O historii firmy, filozofii jej działania, zmianach na rynku budowlanym, a także o niezwykłych produktach, artystach w Wielkiej Brytanii i o tym, że przejęcie bywa szansą na rozwój z prezesem zarządu Grupy Atlas, doktorem nauk ekonomicznych Henrykiem Siodmokiem rozmawia Marek Żelkowski.

Jest Pan prezesem ogromnej firmy, której siedziba główna znajduje się w centrum Polski w Łodzi. Pana status w tym mieście jest jednak taki sam, jak ludzi nazywanych w Warszawie „słoikami”. A może to już nieaktualne i przeniósł się Pan do Łodzi?

Moja rodzina od pięciu pokoleń mieszka na Śląsku. Ja również dalej tam mieszkam. W Łodzi spędzam zawsze pracowity tydzień, a potem z sentymentem i radością wracam do mojej małej ojczyzny. Odpowiadając na pytanie wprost, nie, nie przeniosłem się do Łodzi, ale siłą rzeczy przyzwyczaiłem się do życia w tym mieście. W tej chwili nie jestem już zresztą jedynym członkiem zarządu, który nie ma łódzkich korzeni. Jest jeszcze druga osoba, która pochodzi z Warszawy. Natomiast w zespole menadżerskim Grupy ATLAS, który liczy około siedemdziesięciu osób, ludzi spoza Łodzi jest naprawdę sporo – prawdziwa mieszanka z różnych części Polski, ale także z zagranicy.

Można powiedzieć, że przez lata kolekcjonował Pan doświadczenia menadżerskie. Zanim stanął Pan na czele Grupy ATLAS przeszedł Pan długą drogę zawodową. Czy mógłbym prosić o jej opisanie?

Można powiedzieć, że karierę menadżerską rozpocząłem dosyć wcześnie. Miałem wtedy zaledwie czternaście lat. To było rodzinne gospodarstwo rolne. Dzisiaj gospodarstwa już nie mam, ale ziemię nadal posiadam. Prawdziwą karierę rozpocząłem w roku 1990. To był czas, kiedy wiele zagranicznych firm przybywało do Polski i kiedy pojawiało się dużo nowych, bardzo interesujących możliwości. Szukano na ryku dobrych, sprawnie działających menadżerów, a to dawało ogromną szansę zdobywania doświadczenia. Przez pierwsze kilka lat większość czasu przepracowałem w konsultingu. Po 1997 roku pracowałem w kraju dla różnych firm, zarówno zagranicznych jak i dużych polskich. Konsulting dał mi bardzo dużo doświadczeń w zakresie zdobycia wiedzy na temat różnych branż. Wniosek jest jeden, w każdej firmie bez względu na jej specyfikę produktową, ilość problemów menadżerskich jest mniej więcej taka sama, różna jest tylko ich kombinacja. Dlatego istnieją pewne uniwersalne kanony menadżerskie, które stosuje się po to, aby szybko osiągać satysfakcjonujące wyniki. Pracowałem w bardzo różnych branżach: stalowej, farmaceutycznej, medialnej i innych.

Skoro zajmujemy się historią, to może porozmawiajmy o zbliżającym się jubileuszu ATLASA i drodze, która do niego doprowadziła.

Rzeczywiście w lutym 2016 roku obchodzić będziemy ćwierćwiecze istnienia firmy. W lutym 1991 roku, założony został w Łodzi niewielki podmiot gospodarczy o nazwie ATLAS. Wtedy firmy powstawały jak grzyby po deszczu. Takie czasy. Początki były naprawdę skromne. W garażu budynku, w którym przez jakiś czas mieszkałem, do dzisiaj są na ścianach próbki pierwszego kleju, który był tam wówczas produkowany. Obecnie ATLAS ma dwóch właścicieli, ale przez pewien czas było ich pięciu. Miałem przyjemność poznać czterech z nich, w tym dwóch, którzy w międzyczasie wycofali się z udziałów w firmie. Muszę powiedzieć, że dzięki temu zrozumiałem, że ewenement przedsięwzięcia nazywanego ATLAS polegał na tym, iż spotkało się właśnie tych kilku ludzi. Każdy z nich ma bowiem inny profil zainteresowań. Inny, ale razem komplementarny. Spotkały się zatem osoby bardzo inteligentne, bardzo uczciwe, bardzo kompetentne i nietuzinkowe, ale także mające doskonałe poczucie humoru. Połączenie wysiłków tych właśnie ludzi stworzyło prawdziwą bombę przedsiębiorczości. Do dzisiaj my, kadra menadżerska Grupy ATLAS budujemy na fundamentach wówczas wzniesionych. Nie, to nie jest kurtuazja. Założyciele firmy naprawdę odcisnęli trwałe piętno na jej późniejszych losach. Dlaczego? Myślę, że dlatego iż nie byli ograniczeni jakimiś sztucznymi ramami i działali niesztampowo. Każdy kto pamięta pierwsze reklamy ATLASA przyzna, że odróżniały się one od innych, obecnych wówczas na rynku. Zapadały w pamięć! Jeśli chodzi o inne niesztampowe działania... W latach 90. ATLAS proponował zachodniej konkurencji działającej w Polsce, współpracę przy edukacji pracowników budowlanych. Chodziło o to, aby wykorzystać masowy marketing do upowszechnienia wiedzy o stosowaniu nowych materiałów chemii budowlanej. Konkurencja to odrzucała twierdząc, że kieruje swoje produkty wyłącznie do fachowców, a jej produkty nie są skierowane do masowego odbiorcy. Nasi rynkowi rywale najwyraźniej nie zdawali sobie sprawy, że w Polsce do 2000 roku w zasadzie wszyscy nasi rodacy byli fachowcami. Wszyscy remontowali swoje sklepiki, sklepy, domy... Wszędzie królowała masowa renowacja, ale w większości wypadków ludzie wykonywali te prace sami. Postawienie na tę specyfikę było przysłowiowym strzałem w dziesiątkę. Dzisiaj powiedzielibyśmy, że to było prawidłowe zaadresowanie grupy docelowej. Po roku 2000 opisana sytuacja zaczęła się jednak zmieniać. Zaczęła rosnąć rola fachowców. Dlatego też ATLAS bardzo konsekwentnie i skutecznie rozwijał sieć sprzedaży. Wielu naszych głównych dystrybutorów wzrastało razem z nami. Dzięki tej współpracy mogli się rozwijać i najczęściej do dzisiaj z nami współpracują. To są przeważnie firmy, które podobnie jak ATLAS również mają około 25 letni stażu na rynku.

W życiu każdej firmy prywatnej, kluczowym momentem jest transformacja polegająca na tym, że właściciele przekazują zarządzanie w ręce managementu zewnętrznego. W ATLASIE taka zmiana nastąpiła w 2007 roku. Pojawiły się w związku z tym jakieś problemy?

To przysłowiowe przekazanie pałeczki bywa coraz częściej i szerzej omawiane w polskiej literaturze przedmiotu. Bez żadnej przesady jest to moment krytyczny. Dzieje się tak dlatego, że ludzie którzy stworzyli kulturę firmy, zatrudniali ludzi, budowali jej filozofię... Ludzie, którzy byli autorami sukcesu rynkowego i decydowali o kluczowych sprawach, odsuwają się na drugi plan. Statystycznie tego rodzaju zmiana udaje się za trzecim, czwartym razem. Ale czasami nie udaje się nawet za siódmym! Nowa miotła zawsze zamiata na nowo, a już szczególnie wtedy, gdy zatrudnia się osoby z doświadczeniem menadżerskim i edukacją w zachodniej korporacji. Tymczasem firma prywatna i korporacja, to są dwa różne stadia rozwoju. Najważniejsze jest to, aby rozwinąć firmę do stanu korporacyjnego, ale jednocześnie nie zatracić tego, co było najcenniejsze w fazie prywatnej. Duże wyzwanie menadżerskie. Wymaga współpracy nie tylko prezesa z zarządem, ale i zarządu z właścicielami oraz z pracownikami, którzy w tej firmie przez lata pracowali. Bardzo istotna jest w przypadku opisywanych zmian dojrzałość oraz gotowość właścicieli na tego rodzaju decyzję. Ta gotowość polega między innymi na tym, że będą mieli oni świadomość tego, że menadżerowie będą popełniali błędy. Rolą menadżera jest natomiast wyciąganie wniosków oraz racjonalna korekta działań. Mówię o tej zmianie tak dużo ponieważ jest to naprawdę bardzo trudny etap rozwoju firmy. Obawa właścicieli, że dzieło ich życia może zostać zniszczone i bezpowrotnie stracone, jest naturalna. W ATLASIE udało się zbudować wspólnotę języka pomiędzy właścicielami, a zarządem i to był jeden z kluczy do sukcesu. Czasami zdarza mi się prowadzić wykłady na temat ładu korporacyjnego i dlatego wiem, że wśród różnych jego modeli istnieje model dobrego gospodarza. Kadra zarządzająca musi mieć w nim bardzo dobrą komunikację z właścicielami, rozumieć ich oczekiwania, wspólnie z nimi definiować niektóre parametry i cele, do których będzie dążyć firma. Wymaga to dużej konsekwencji. Trzeba ponadto trzymać się zasady, że właściciele mają zawsze rację. I nie jest to wcale żaden sztuczny, wydumany aksjomat, tylko odbicie rzeczywistości. Przecież to oni tę firmę stworzyli, oni dali jej markę, oni są jej głównymi udziałowcami. Trzeba o tym zawsze pamiętać.. W ATLASIE zmiana opisana powyżej nastąpiła w latach 2006 – 2007. Wszyscy członkowie zarządu zdawali sobie sprawę, że nie obejmują funkcji w jakiejś tam firmie prywatnej, która osiągnęła sukces. Mieliśmy świadomość, że ATLAS jest synonimem sukcesu polskich przemian gospodarczych, polskiej przedsiębiorczości. Wszyscy wiedzieliśmy zatem, że niesiemy nie tylko ciężar biznesowy, ale również ciężar odpowiedzialności społecznej. Dlatego też dokładaliśmy wszelkich starań, aby transformacja w firmie przebiegła jak najlepiej. Obecnie kończymy dziewiąty rok współpracy z właścicielami i myślę, że po tych wszystkich latach można powiedzieć, że się udało; że udało się za pierwszym razem! Wiem, że ktokolwiek przyjdzie na moje miejsce, czy na miejsce dowolnego członka zarządu, przyjdzie do firmy, która w dużym stopniu funkcjonuje według parametrów korporacyjnych, ale z zachowaniem dziedzictwa stworzonego przez właścicieli. Mam tu na myśli nie tylko sposoby prowadzenia interesów, ale również etykę. Warto podkreślić, że to czym jest obecnie ATLAS jest wypadkową pracy zarządu oraz właścicieli, ale także wysiłków całej armii tych pracowników, którzy dawno, dawno temu rozpoczęli tu pracę i byli w stanie z jednej strony, dostosować się do zmian, a z drugiej przenieść wartości do nowej organizacji w postaci Grupy ATLAS. Udane zmiany to efekt ciężkiej pracy wielu ludzi! A ja... Ja zarządzając potężnym organizmem rynkowym musiałem jednocześnie z wieloma rzeczami się pogodzić, do wielu się dostosować. Mam świadomość, że jestem tylko jednym z elementów skomplikowanej układanki.

Kiedy ATLAS rozpoczynał swoją działalność, na rynku dominował klient indywidualny. Od 2000 roku sytuacja zaczęła się zmieniać. Zaczęła rosnąć rola fachowca-profesjonalisty. To musiało spowodować duże zmiany w polityce marketingowej i sprzedażowej firmy.

To prawda, ale ponieważ trzymaliśmy rękę na pulsie, więc zareagowaliśmy odpowiednio szybko. Obecnie Grupa ATLAS ma największe programy współpracy z profesjonalistami, które obejmują 60 tysięcy fachowców. To jest ogromne wyzwanie. Współpracę z fachowcami nawiązaliśmy po to, aby sprzedawać im rozwiązania systemowe. Najpierw proponowaliśmy takie, które dotyczyły określonych części domu, na przykład tarasów. Dzięki naszym produktom można było je wykonać od „a do z”. Następny etap, konsekwentnie wdrażany od 2007 roku, polegał na zaoferowaniu klientom rozwiązań systemowych dla całych obiektów i na każdym etapie inwestycji - od fundamentu po dach. Z takim systemowym sposobem myślenia związane były nasze kolejne akwizycje. Kupowaliśmy dobre firmy, aby przyspieszyć rozwój. Dzisiaj nie ma w kraju drugiej firmy, która miałaby tak szeroki asortyment produktów, jak Grupa ATLAS. Oferujemy odbiorcy szeroko rozumianą chemię budowlaną. To są nie tylko produkty cementowe, ale również wszystkie inne używane na budowie włącznie z farbami. Uważam, że ten kierunek rozwoju był zupełnie naturalny. Chodzi o to, aby przez jeden i ten sam kanał dystrybucji, jakim jest na przykład fachowiec, zaoferować jak najwięcej rozwiązań produktowych. Jeśli raz nawiążemy współpracę z firmą wykonawczą, jesteśmy w stanie dostarczyć jej bardzo dużo różnych produktów. To działa na korzyść obu stron. My sprzedajemy więcej wyrobów, ale wspomniany fachowiec może wykonać więcej prac na obiekcie. Mówiąc krótko poszerzamy jego kompetencje i atrakcyjność rynkową. Żadna firma w Polsce nie oferuje na przykład szerszej gamy produktów cementowych. Jest wśród nich naprawdę wiele wyrobów innowacyjnych. Pod marką ATLAS sprzedawany jest także pełen zakres produktów gipsowych. W tym wypadku również muszę nieskromnie podkreślić, iż jest to oferta najbogatsza na rynku. Ponadto proponujemy naszym klientom bardzo szeroki zakres produktów bitumicznych – w rolce oraz w wiadrze. Mógłbym tak wymieniać bez końca. Wystarczy wejść na stronę internetową Grupy ATLAS, aby przekonać się jak szeroką ofertę kierujemy na rynek. Taki sam model rozwoju powtórzyliśmy na Białorusi, a także jesteśmy w trakcie jego realizacji w Rumunii.

W swoim czasie szeroko komentowane były przejęcia kolejnych firm jakich dokonywał ATLAS. Wielu zawodowych czarnowidzów spodziewało się najgorszego. Tymczasem wykupywane marki nie tylko nie znikały z rynku, ale przeciwnie umacniały swoją pozycję rynkową i sprzedaż. Można zatem mówić o swoistym efekcie ATLASA.

Zakupy firm, które przeprowadzamy zawsze są przedmiotem wielu rozważań oraz wewnętrznych dyskusji. Kierownictwo naszej firmy stara się efektywnie zarządzać procesami przejęcia i zapewne dlatego odnotowujemy tak pozytywne wyniki. Nie działamy agresywnie. Z właścicielami, założycielami, owych firm próbujemy dojść do porozumienia. Przejmujemy podmioty gospodarcze, aby je rozwijać! ATLAS daje dużo wsparcia technologicznego w zakresie receptur, a także dostęp do szerokiego rynku. Wspólnie z dawnymi właścicielami konsekwentnie podnosimy wartość firmy. Nie wspomniałem bowiem, że dawni właściciele pozostają jej udziałowcami. Zakładamy horyzont 5 - 10 lat na wykupienie pozostałych udziałów. Dzięki temu w firmach nie ma szoku organizacyjnego, a ich pracownicy widzą, że pojawia się kontynuacja, nowe inwestycje... To buduje więź oraz zaufanie. We wszystkich firmach naszej Grupy od trzech lat dokonujemy zmian o charakterze konsolidacyjnym. To nie jest działanie odgórne. Procesy te nazywane przez nas politykami i przechodzą przez Grupę ATLAS poziomo a każdy z nich ma swojego lidera. W każdej polityce, jest ich w sumie piętnaście, uczestniczą pracownicy. W tym roku procesy konsolidacyjne wsparliśmy narzędziami informatycznymi oraz rodzajem wewnątrzfirmowego facebooka. Do realizacji każdego projektu powołana jest społeczność, która składa się z pracowników różnych działów oraz różnych spółek. To jest naprawdę nowe, oryginalne podejście, dzięki któremu jest szansa, że za rok nie będziemy mówić o ATLASIE wyłącznie w sposób formalny, jako o grupie spółek. Od strony menadżerskiej, zarządczej będzie to coś w rodzaju chmury projektów. Procesy konsolidacyjne wsparte narzędziami informatycznymi, spowodowały niesamowite przyspieszenie zmian. Pojawia się zadanie, powstaje projekt... a w systemie informatycznym zostaje zachowana pamięć tego, jak był on realizowany. Można to wykorzystać później w innym miejscu i czasie. Wehikułem do podnoszenia efektywności zarządczej stał się dla nas system ISO 9001. Uznaliśmy, że nie interesuje nas tworzenie fikcji i albo system ISO będzie funkcjonował w firmie naprawdę, albo jego wprowadzanie nie ma w ogóle sensu. Nie interesowało nas działanie, jakie spotyka się od czasu do czasu w innych firmach, a zatem gorączkowe spotkania na tydzień przed audytem i pośpieszne uzupełnianie dokumentów. ISO jest elementem życia naszej firmy. W całej Grupie ATLAS działają audytorzy wewnętrzni, którzy nadzorują procesy organizacji niejako na krzyż. To sprawia, że następuje duża wymiana doświadczeń. Każda polityka ma swojego audytora. Z reguły jest to osoba na poziomie członka zarządu lub dyrektora danej spółki. To kreuje wspólnotę interesu, wspólnotę emocjonalną i wspólnotę celów menadżerskich.

A jak będzie wyglądała Grupa ATLAS w przyszłości – tej bliższej i tej dalszej?

Naszym celem strategicznym, wyznaczonym dwa lata temu, jest zwiększenia obrotów do półtora miliarda w 2017 roku. ATLAS jest i w dalszym ciągu ma być liderem w zakresie kreowania rynku budowlanego, a w szczególności wprowadzania rozwiązań przyspieszających i ułatwiających inwestycje. Liczę na to, że wówczas będziemy już bardzo silnym podmiotem gospodarczym na obszarze międzymorza, obszarze „ABC” czyli Adriatyk, - Bałtyk - Morze Czarne. Aby ten cel osiągnąć trzeba bardzo solidnie zainwestować na Ukrainie, Jesteśmy również otwarci na inne rynki np. brytyjski.
Uważam, że najbardziej rozwiniętym rynkiem w Europie, jeśli chodzi o chemię budowlaną jest rynek polski, a w drugiej kolejności niemiecki. Nie jesteśmy wprawdzie liderami w dziedzinie innowacyjności technicznej, ale już w przypadku innowacyjności operacyjnej, sprzedażowo-marketingowej nie mamy sobie równych. Rynek chemii budowlanej to najbardziej konkurencyjny rynek w Europie. Natomiast w Polsce ten właśnie trudny rynek jest najbardziej konkurencyjny na całym kontynencie! To dlatego, że jest on bardzo otwarty oraz praktycznie w żaden sposób nie chroniony. Polska to duży obszar gospodarczy i każdy zachodni konkurent, który chce dokonać ekspansji na Wschód, musi zaistnieć nad Wisłą. Równolegle daje o sobie znać nasz duch przedsiębiorczości i w Polsce powstaje szereg firm lokalnych, które podejmują twardą konkurencję. Wszystko to tworzy bardzo intensywne środowisko gospodarcze, w którym presja wywierana jest z każdej strony - na jakość, na cenę, na pomysł kreowania wartości pozaproduktowej... Te kompetencje ATLAS będzie rozwijał, aby zachować przewodnictwo na rynku.

Nie wspomniał Pan prezes o Wielkiej Brytanii. Tymczasem na tamtejszym rynku Grupa ATLAS jest bardzo aktywna.

Na bieżąco penetrujemy obszary, na które możemy eksportować nasze produkty. Od 2008 roku sprzedajemy na rynek irlandzki i brytyjski. Nie, nie podążamy za polskimi fachowcami. W Irlandii pojawiliśmy się miedzy innymi dlatego, że pojawiły się tam programy ociepleniowe. ATLAS był jedną z pierwszych firm, które zarejestrowały tam swoje rozwiązania. Mało tego, rynek brytyjski oraz irlandzki zaczął na nich bazować. Na tych obszarach działa wiele polskich firm budowlanych. Odnoszą one spektakularne sukcesy dzięki używaniu produktów ATLASA. Wiemy również, że nasze wyroby są chętnie kupowane przez rodowitych Anglików, uruchomiliśmy zatem w Wielkiej Brytanii naszą Akademię i chcemy szkolić około dwóch tysięcy ludzi rocznie. Jeżeli efekt tych działań okaże się trwały, to jesteśmy gotowi zainwestować tam nasz kapitał i kupić firmy. Nieskromnie powiem, że na Wyspach panuje prawdziwy zachwyt naszymi produktami. Jesteśmy traktowani jako ci, którzy wiedzą co i jak. To było dla mnie bardzo pozytywne doznanie. Nasza Akademia porównywana jest często z inwestycją Siemensa, który inwestuje 150 mln euro w produkcję wiatraków. Mówi się też, że będzie to miało równie wielki impakt na rynek pracy. W Wielkiej Brytanii lokalni producenci oferują bardzo skromny wybór produktów. Oferta ATLASA jest natomiast niezwykle bogata. Z naszych produktów można stworzyć około trzech tysięcy różnych systemów – tańszych, droższych, o różnym stopniu złożoności. Ważną gałęzią chemii budowlanej są hydroizolacje. W Polsce ten segment zaczyna się rozwijać, ale świadomość tego, jak istotna jest to dziedzina rośnie przez cały czas. Bez dobrej hydroizolacji nie ma dobrej termoizolacji, trwałego ułożenia płytek... dom nie jest „zdrowy”.

Twierdzi Pan, że nasi fachowcy w Wielkiej Brytanii to prawdziwi artyści, którzy wykonują tam prawdziwe dzieła sztuki budowlanej.

To prawda! A warto pamiętać, że angielskie budynki nie są łatwym wyzwaniem. Mają mnóstwo okienek, instalacje przebiegają często na zewnątrz... Pojawiają się także cementowe elementy dekoracyjne... To wszystko trzeba odtworzyć i nasi fachowcy bez problemu sobie z tym radzą. Specyfika tamtejszego budownictwa bywa również wyzwaniem dla naszej firmy. Wspólnie z angielskim partnerem opracowaliśmy na przykład nowy rodzaj parapetów. Brytyjczycy preferują parapety cementowe i nie wyobrażają sobie innych. Taki parapet to po pierwsze, mostek termiczny, a po drugie trudno byłoby go przedłużyć podczas ocieplania ściany. Zaproponowaliśmy parapety z twardego styropianu pokrywane chemią budowlaną najwyższej klasy. Po wyschnięciu tworzy się twarda struktura, która jest odporna nawet na silne uderzenia. Sprostaliśmy zatem bez trudu wymaganiom brytyjskiego inwestora.

Przejdź do drugiej części wywiadu klikając tutaj

Autor: Marek Żelkowski

Autor: portal: obud.pl - zobacz wizytówkę firmy